Menos luces encendidas en la oficina, menos ajetreo, menos voces que se interrumpen unas a otras, más plazas vacías en el “parking”… En estos meses de pandemia, la realidad del teletrabajo ha cambiado la rutina cotidiana de muchos centros laborales, y no parece que, una vez controlada la expansión del virus, volvamos a las escenas de antes.
Está sucediendo en España y en otros países europeos. Una encuesta de Morgan Stanley en las cinco principales economías de Europa occidental revela que, pasada la primera ola de la pandemia, solo el 50% de quienes trabajaban en oficinas volvieron a estas algunos o todos los días laborables. En agosto, el 22% de los españoles con empleos de cuello blanco había retornado presencialmente a su puesto los cinco días de la semana. Sus pares italianos, alemanes y franceses lo habían hecho en proporción algo menor (18%-21%), mientras que los británicos que ya se estaban trasladando cada día a su empresa superaban el 40%.
El coronavirus ha trazado una inflexión en un fenómeno que venía en ascenso a un ritmo más pausado. El informe Telework and its effects in Europe, publicado en el sitio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), con estadísticas de finales de 2019, constataba, por ejemplo, que en España y Alemania el porcentaje de teletrabajadores era bastante menor que el actual (13 y 12 puntos menos, respectivamente). Los nórdicos ya llevaban la delantera, con un 37% de los daneses, un 33% de los suecos y un 24% de los fineses que laboraban fuera de la oficina.
La pandemia: ¿el “shock” necesario?
Dado que la tecnología –los ordenadores, los móviles, la conexión en casa y la wifi– están a mano hace ya algunos años, cabe preguntarse por qué esta práctica no ha avanzado a la par en el norte y en el resto del bloque comunitario.
Los autores del estudio lo achacan a que en los nórdicos está arraigada una cultura laboral más flexible en cuanto a coordinación entre el trabajo remunerado y la vida privada. Dicha elasticidad se hace menos visible en países como España, Grecia, Eslovaquia, etc., donde predomina el presentismo: la percepción de que tan importante como el resultado del trabajo es que el empleado desarrolle su labor no lejos del ojo supervisor del jefe.
Por otra parte, estaría la normal resistencia al cambio; el temor a sustituir una dinámica que funciona por otra que, aunque promete, no está lo suficientemente testada. “Hay mucho de inercia en el modo en que trabajan las personas –señala Erik Brynjolfsson, del MIT, citado por la radio pública estadounidense–, y es realmente difícil cambiar los procesos, la cultura, la formación, los tipos de actividad laboral y las tareas que realizan. A menos que ocurra un shock, la gente tiende a seguir haciendo las cosas al viejo modo”.
En la actividad laboral, “a menos que ocurra un ‘shock’, la gente tiende a seguir haciendo las cosas al viejo modo” (Erik Brynjolfsson, del MIT)
Según explica con el apoyo de estadísticas sobre productividad, cuando se introducen nuevas tecnologías en los procesos industriales, esta cae en una primera etapa. Pero a medida que se invierte dinero y tiempo en adoptarlas, acaban rindiendo ganancias y haciendo subir la aguja. Así sucedió con la electricidad: las fábricas demoraron 30 años en adoptar la maquinaria electrificada, pero al final, las empresas y la sociedad en conjunto se beneficiaron.
Si en 2020 era un shock semejante lo que se necesitaba en el mundo del trabajo para hacer cambios de modelo, la pandemia lo ha servido en bandeja.
Lazos fuertes, lazos débiles…
¿Es tan importante la presencia física, el estar cerca los trabajadores unos de otros, y a pocos metros de la oficina del director?
Para algunos sí. El argumento es que el contacto cercano entre todos durante la jornada es terreno propicio para tormentas de ideas que potencian la innovación. De hecho, una empresa que apostó hace años por el teletrabajo fue Yahoo, pero en 2013 terminó recogiendo el cordel: “Algunas de las mejores decisiones e intuiciones brotan de diálogos en el pasillo o en la cafetería, de conocer a gente nueva y de las reuniones de equipo improvisadas”, precisó entonces un memorándum interno.
Es quizás una de las razones por la que varios expertos, como Carlo Ratti, director del centro de investigación Senseable City Lab, del MIT, entienden que la “muerte de la oficina” tarda en llegar. En un artículo en Le Monde el investigador lo argumenta con la tesis del sociólogo Mark Granovetter sobre el papel que desempeñan en cualquier sociedad los “lazos fuertes” (las relaciones estrechas) y los “débiles” (el conocimiento surgido a partir del azar): si los primeros tienden a formar redes densas y superpuestas (“nuestros amigos cercanos son, a menudo, amigos cercanos entre sí”), los segundos relacionan a los miembros de un grupo más grande y diverso.
Según Ratti, son los lazos débiles los que favorecen el contacto con nuevas ideas y formas de ver la realidad, lo que contribuye a fomentar la innovación. Ceñirse, por tanto, al intercambio con conocidos a través de una pantalla, consolida los vínculos fuertes, pero resta oportunidad a los débiles y a todo su potencial.
Otros analistas, sin embargo, arrojan un cubo de agua fría a los partidarios del contacto presencial como semilla de innovación. Matt Clancy, de la Iowa State University, recuerda en The Economist el resultado de un estudio efectuado en 2017 con 500 empresas noruegas, para medir de alguna manera la importancia de la casualidad en la innovación, dada la mayor probabilidad de intercambio con otras personas en núcleos urbanos. La pesquisa no detectó relación alguna entre el hecho de residir en una gran ciudad y la creación de asociaciones importantes para emprender. No hubo contactos fortuitos que las facilitaran.
Para Clancy, el hecho de que los trabajadores residan unos cerca de otros –razón por la que la actividad económica se ha concentrado en las ciudades– se ha vuelto cada vez menos relevante, en la medida en que las tecnologías de comunicación y transporte hacen más fácil el acceso al conocimiento desde la distancia.
Una oportunidad para la vida familiar
El profesor norteamericano advierte básicamente ventajas para empleadores y empleados que adoptan el teletrabajo. Según explica a Aceprensa, los primeros se benefician de una bolsa de trabajadores potenciales bastante más amplia: si la cercanía geográfica no es decisiva, “las empresas pueden encontrar empleados distantes que están mejor cualificados para un puesto de lo que lo están los trabajadores localmente disponibles”.
En este sentido, que haya más y más personas teletrabajando facilita que las empresas puedan encontrar más mano de obra de este tipo, al volverse lo común. También subraya Clancy el “ahorro sustancial” del que disfrutan las compañías si prescinden de alquilar grandes espacios para oficinas en ciudades caras”, y el atractivo que presenta en sí misma la oferta de trabajar desde casa para retener a aquellos empleados que gusten de esta variante.
Respecto a los trabajadores, el empleo a distancia a tiempo completo “les permite mudarse a zonas donde el costo de la vida es menor, o donde pueden estar más cerca de familiares y amigos. Esto es algo que valoran mucho”, dice. Lo que pueden sacar como beneficio en cuanto a ahorrarse distancias lo estiman tanto, que muchos estarían de acuerdo en cobrar menos si con ello se evitaran tener que desplazarse a su centro de trabajo. Lo constató un sondeo a 7.000 empleados, realizado por dos profesores de Princeton y Harvard en 2017: el 8% de los consultados dijo que renunciaría al 20% del sueldo si se le permitiera teletrabajar.
La cercanía entre los trabajadores es cada vez menos relevante: las tecnologías de comunicación y transporte hacen más fácil el acceso al conocimiento desde la distancia
Resuena en todo esto el eco de un concepto en boga: conciliación. La autora y psicoanalista estadounidense Erica Komisar comenta a Aceprensa que el teletrabajo “les ha dado a las familias, y particularmente a las madres de niños pequeños, la oportunidad de estar presentes física y emocionalmente para confortar a sus hijos cuando están tensos, para jugar con ellos y alimentarlos. Al reducirse el estrés causado por la separación, el niño pequeño gana en seguridad emocional y en resiliencia ante nuevas situaciones de presión en el futuro. Además, se reduce el impacto de la depresión posparto en aquellas madres para las que implica un conflicto dejar al hijo en casa e irse a trabajar”.
De este cuidado a los trabajadores –en este caso a las madres– se sacaría como provecho colateral el incremento de la productividad. “La felicidad –añade Komisar– se ha relacionado siempre con la productividad del trabajo. Cuando los empleados se sienten cuidados y experimentan la empatía de sus empleadores, muestran más lealtad y compromiso con sus empresas”.
¿Más productivos o más temerosos?
El alza de la productividad es, de entre las razones favorables al teletrabajo, una de la más esgrimidas. Un estudio de la Universidad de Stanford, de 2013, aborda el ejemplo del call-center de una agencia de viajes en China. Entre los hallazgos de los investigadores está que aquellos que trabajaron desde casa procesaron más llamadas que quienes lo hicieron desde los locales de la empresa, y los días de baja médica descendieron.
En cuanto a cifras, la empresa pasó a ingresar 375 dólares más por trabajador; se ahorró por cada uno 1.250 dólares en gastos de oficina, y 400 dólares por reducción de las bajas voluntarias.
A la tranquilidad de que disfrutan los empleados desde el hogar correspondería un tercio de las causas de la mejoría de estos números. Pero no todo impulso a la productividad brota espontáneo de la paz y alegría del trabajador. Los dos tercios restantes descansan sobre la prolongación de sus horarios laborales en el hogar, donde los límites pueden ser más borrosos.
Durante la pandemia, con el teletrabajo casi más como “mandato” que como opción, las líneas se difuminaron incluso más: la afirmación de que lejos de la oficina se puede ser tan o más productivo que en esta, habría inducido a muchos a trabajar a deshora para, en un contexto económico tan sombrío, alejar la posibilidad del despido. Según The Economist, más del 50% de los trabajadores estadounidenses dijeron temer por su empleo a causa de la catástrofe epidemiológica.
Reciprocidad mal entendida
Se necesitan reglas claras y hacer que se cumplan, habida cuenta de que cuando el covid-19 sea historia, el teletrabajo seguirá extendiéndose previsiblemente, y hay que limar las rugosidades detectadas todo este tiempo.
Entre estas, la noción de muchos empleadores de que, al estar el trabajador en casa, pueden contar con él a deshora. En el estudio del teletrabajo en Europa, más arriba mencionado, se aludía a un sondeo realizado en 2013 a empresarios alemanes: el 28% de ellos esperaba que sus trabajadores estuvieran disponibles para trabajar más allá del horario normado; el 19%, que lo estuvieran durante las noches de entre semana; el 17%, que también sábados y domingos, y el 4%, que también en las vacaciones.
En varios países europeos ya existen legislaciones para ponerle coto a esto –una de las más recientes es la de España –, pero ello no ha impedido que las horas extra de los teletrabajadores superen con mucho las de los presenciales. En el caso de los hombres, son un 10% más las de los primeros que las de los segundos, según datos de 2015. Tampoco se ha evitado que esas horas se queden sin pagar –les ha pasado al 80% de los británicos en la modalidad–, lo que “incrementa la sensación de culpabilidad por dejar en segundo puesto los asuntos del hogar”.
Muchos laboran más horas y más intensamente –nos comenta la profesora Esther Canonico, de la London School of Economics– “porque lo ven como un beneficio que les da la empresa; entonces intentan reciprocarlo y trabajan más tiempo. Ya que estás en casa, echas más horas. Alguno incluso se siente culpable porque él está en casa y los demás en la oficina. Pero con el covid-19 eso va a cambiar, pues si mucha gente teletrabaja, ya no tienes ese sentimiento de que tienes que darle más a la empresa”.
“Hay que fomentar la cultura de la confianza –añade–; hay que confiar en que los empleados trabajan cuando no los ves, algo que es difícil en muchas culturas. Debe crearse un sistema que evalúe el trabajo de una persona sobre la base del resultado, no de las horas que está en el puesto. Y que haya flexibilidad; que no se penalice al que trabaje desde el hogar”.