Hoy día las universidades miran su puesto en los “rankings” internacionales con la misma ansiedad con que los estudiantes esperan las notas de los exámenes finales. Pero existen posturas encontradas sobre el valor de los “rankings”. Se plantea el problema de cuál es el mejor modo para medir la reputación, si los factores que los “rankings” tienen en cuenta son los más decisivos o los más fáciles de medir, así como su repercusión en la estrategia universitaria.
Los “rankings” son parte de los elementos que llevan a la competencia entre instituciones de enseñanza superior
Estar o no estar en la lista de los mejores preocupa en un mundo cada vez más globalizado, en el que las universidades compiten por la financiación, los profesores y los alumnos. Así se ha comprobado en el congreso internacional Building Universities’ Reputation, que ha tenido lugar en la Universidad de Navarra, con un público de 18 países distintos, entre los que se encontraban representantes de 92 instituciones.
Preocupados por la reputación
En el documento base previo al congreso, preparado por los sociólogos Víctor Pérez-Díaz y Juan Carlos Rodríguez, se plantean las grandes líneas del debate: “Los últimos tres lustros han sido testigos de un renovado interés por la cuestión de la reputación de las instituciones de educación superior. Los gobiernos se preocupan por si las universidades de sus países se sitúan o no en puestos destacados de los rankings internacionales de reputación. Los académicos utilizan esas posiciones como indicio de calidad de los sistemas universitarios. Los dirigentes de las universidades incorporan la gestión de la imagen y la reputación de su universidad a sus quehaceres, ocupados en muchos países en una creciente competición por atraer estudiantes (y sus matrículas), profesores y recursos para la investigación. Los profesores con más ambición académica e investigadora aspiran a desempeñar su trabajo en las instituciones con más reputación”.
Entre los factores que influyen en esta preocupación por la reputación, Concepción Naval, presidenta del comité organizador del congreso y decana de la Facultad de Educación y Psicología de la Universidad de Navarra, señaló “el decrecimiento de fondos públicos para las universidades y también el cambio en las reglas para la distribución de esos fondos para la investigación”. Si las universidades tienen que competir entre sí, les conviene saber cómo son percibidas por sus diferentes públicos: alumnado, profesorado, financiadores públicos y privados…
Pero, ¿qué entendemos exactamente por reputación en el caso de las universidades? Es una pregunta que tiene que ver con las percepciones de los distintos públicos y también con los fines propios de la institución. Los autores del documento base afirman que la reputación “debería variar según el tipo de público que emite los juicios, el ámbito geográfico de referencia y, en el caso de alguno de esos públicos, el campo del saber en que se opera”. Por eso proponen hablar más de “reputaciones” que de “reputación”.
En los “rankings” hay una clara primacía de la investigación sobre la enseñanza y de las ciencias sobre las humanidades
No confundir calidad y éxito
Una universidad puede tener buena reputación por su investigación, o por su calidad de enseñanza, o por su índice de empleabilidad, por su contribución a una mejor ciudadanía…
Dentro de este enfoque complejo sobre la reputación, Naval explicó que para entender las estimaciones de reputación que hagan los distintos públicos hay que prestar atención tanto a factores objetivos (“los que reflejan la realidad de la institución”) como a factores subjetivos (“los que modulan los intereses, las expectativas, las percepciones de quienes emiten esos juicios”). Esta clasificación se relaciona con la disyuntiva entre “calidad objetiva y calidad percibida”.
Para Naval resulta importante no confundir calidad con éxito, y señaló el peligro de “pensar que el fin de la educación sea triunfar, interpretando el éxito en función de categorías economicistas y tecnológicas”. La calidad se traduciría en el cumplimiento de manera excelente de los fines propios de la universidad: excelencia en la docencia, en la investigación y en la transferencia de conocimiento.
Pero, se preguntó: “¿Esta búsqueda de resultados tangibles es sensata? (…) ¿No tiende a contaminar el necesario desinterés inherente a la ciencia o a la innovación? ¿No podría entrañar el riesgo de supeditar todo al final del proceso desestimando todo lo que le precede?”. A estos interrogantes contestó diciendo que “hay que ser consciente de que esa búsqueda es imprescindible para la supervivencia de una organización. Supone un proceso que lo sustente y es la demostración de que se ha trabajado con criterios de calidad”.
Entre los componentes subjetivos de la reputación, una palabra clave es “expectativas”. Rupert Younger, director del Oxford University Center for Corporate Reputation, afirmó que “la reputación es un conjunto de expectativas que otros tienen de uno, por lo que uno no es dueño de su reputación”. Podemos conocer qué es la reputación o reputaciones, cómo se forman y cómo se pierden, pero no podemos construirla. Algo que sí podemos hacer es no perder de vista las expectativas y las percepciones de los distintos públicos.
Juan Manuel Mora, vicerrector de Comunicación de la Universidad de Navarra, explicó que a veces se producen conflictos de intereses entre los distintos públicos: “Por eso podemos tener ante la misma actuación de la institución percepciones positivas por parte de un stakeholder y por otro negativas. Es rara la actuación que provoca solo percepciones positivas en todos”.
Todo a un número
Los intangibles son uno de los temas clave a la hora de hablar de reputación. Para Mora, la reputación “es un sumatorio de intangibles positivos que están ahí fuera, en la opinión pública generalmente y que hacen una imagen global de nosotros, no es algo que podamos organizar. La reputación no se compra ni se vende, solo se adquiere o, mejor incluso: se merece, como la confianza”. “La valoración positiva surge cuando las percepciones sobre una organización son favorables, relevantes y sostenidas en el tiempo, cuando las expectativas se han cumplido o incluso se han visto superadas”.
“Es vital para la universidad ser excelente en algo propio, relacionado con la identidad y misión de la institución, con la que se pueda construir una marca” (Concepción Naval)
Pilar Lostao, vicerrectora de Relaciones Internacionales de la Universidad de Navarra, mencionó algunos intangibles propios de una universidad, tales como “la formación humanística de los alumnos, las habilidades y los conocimientos de los empleados, la lealtad y el orgullo de pertenencia de empleados, alumnos y antiguos alumnos, la calidad de las relaciones, la responsabilidad social, la capacidad de innovación, la sostenibilidad”. La dificultad de medir estos intangibles es precisamente una de las principales críticas a los rankings y otros sistemas de medición.
Los rankings usan indicadores medibles, que reducen a números realidades tangibles (número de candidatos por plaza, número de profesores internacionales…) Estos números se introducen en unas fórmulas con un factor de ponderación que finalmente proporciona un único número, que sitúa a la universidad en un puesto del ranking. Lostao reconoce que estos números tienen un valor importante, porque ofrecen información a muchas personas que han de elegir dónde estudiar o trabajar, y porque son un estímulo para que las universidades mejoren y sean más transparentes.
Pero esa misma simplicidad es una de las críticas a los rankings: el reduccionismo que supone concentrar toda la labor de una universidad en una sola cifra, y no solo eso, sino la pregunta sobre qué factores se han tenido en cuenta, y en qué medida, para llegar a ese resultado.
Primacía de la investigación
El origen de los rankings universitarios, como se explica en el documento base, es el “America’s best colleges report”, de la revista U.S. News & World Report, publicado por primera vez en 1983 y que además de ser una lista proporciona una información bastante más rica para la elección de universidad. “Esa riqueza de información”, continúan los autores, “apela a una idea de la reputación universitaria más compleja que la que han acabado por transmitir los rankings”, ya que los aspectos de la reputación que pueda tener en cuenta el estudiante no tienen por qué coincidir con los estimados por esas publicaciones. Al alumno no le importa tanto que haya un Premio Nobel en el campus, sino haber estudiado en una universidad de prestigio que le dé un “plus” a la hora de encontrar trabajo.
Algunos de los indicadores que se encuentran en los rankings se refieren a inputs del sistema universitario (recursos financieros utilizados, otros recursos materiales, los ratios alumno/profesor, el salario de los profesores…), también se suelen tener en cuenta indicadores de output (ratio de egresados/ingresados, tasas de inserción laboral de los titulados, número de publicaciones científicas del profesorado…). Este es uno de los reproches que se hacen a los rankings: miden lo que resulta más fácil de medir, a partir de inputs y outputs que presentan indicadores preexistentes.
Sin embargo, cuesta más encontrar indicadores que valoren la calidad de la enseñanza, el aprendizaje real de los alumnos, el ambiente intelectual de la universidad… Hay una clara primacía de la investigación y se habla poco de la enseñanza. Este hecho ha motivado que el ranking de Times Higher Education cambiara en 2010, incorporando una encuesta a profesores sobre cuáles eran las mejores universidades, teniendo en cuenta no solo la investigación, sino también la enseñanza.
Respecto al valor que dan los rankings a la investigación, tienen so-bre todo en cuenta la investigación en ciencias experimentales, y se sigue echando en falta un interés por la investigación en ciencias sociales, ya que no se miden del mismo modo que las otras disciplinas: “Mientras que cada año se publican varios miles de artículos científicos en revistas como Nature o The New England Journal of Medicine, en las ciencias sociales solo el 5% de las investigaciones se publican en forma de artículos, y el resto da lugar a libros. Por lo tanto, si una universidad quiere mejorar su clasificación en los rankings, tendrá interés en centrarse en las ciencias experimentales y en olvidar las ciencias humanas” (cfr. Aceprensa, 5-01-2009).
Jan Sadlak, presidente del Observatory on Academic Ranking and Excellence, que moderó la mesa redonda en el congreso con representantes de diferentes rankings, señaló algunos de estos problemas ya mencionados, a los que añadió que “suelen descuidar las artes, las humanidades y las ciencias sociales; hay una falta de transparencia en el manejo de los datos; se basan mucho en encuestas de reputación y se recurre en exceso a la publicación en inglés”.
¿Qué repercusión tienen los rankings en las universidades? Según Lidia Borrell-Damián, directora de Investigación e Innovación de la European University Association (EUA), “las universidades los critican pero les hacen mucho caso, los utilizan para recabar información, para reformar sus propias instituciones, para desarrollar material de marketing…”
La EUA creó el proyecto RISP (Rankings in Institutional Strategies and Processes) para medir exactamente qué impacto tenían los rankings en las políticas institucionales universitarias. Encontró que más de un 85% de las universidades hacían caso a los rankings. Las razones principales eran: para saber de sí misma y de las otras instituciones (84% y 75%), para establecer o mantener colaboraciones internacionales (56%) y un 37% para establecer intercambio internacional de alumnos.
Cultivar la reputación
En cualquier caso, la gestión de la reputación va mucho más allá de los rankings.
Cuentan que un visitante en Cambridge preguntó a un empleado de dicha universidad: “¿Cómo habéis conseguido este campus tan maravilloso?” El empleado contestó: “Es muy sencillo. Basta regar el campus todos los días. Durante 700 años”.
Juan Manuel Mora empezó su intervención con esta anécdota para explicar por qué en vez de “gestionar la reputación” él prefiere hablar de “cultivar la reputación”. “La reputación no es un producto, es un fruto. No se puede fabricar ni construir, no se puede casi gestionar. Se prepara, se cultiva y se protege. Tiene que ver más con el cultivo que con la producción”, afirmó Mora. Y añadió que “no se pueden forzar los tiempos de la reputación, supone trabajo bien hecho durante mucho tiempo y esperar que nos concedan esa reputación”.
Todo esto, según el vicerrector de Comunicación, significa que cultivo de la reputación es responsabilidad de todos los que forman parte de la organización, no misión exclusiva de un departamento. Por otra parte, “a los órganos de gobierno les corresponde mantener y aumentar tanto el patrimonio tangible como el intangible. Esta responsabilidad de los dirigentes implica una manera de gobernar particular. No cualquier forma de organizar es buena para los intangibles, se requiere una nueva sensibilidad directiva, que tenga en cuenta los tangibles e intangibles, que sepa dirigir según los objetivos y según la misión, que sea transparente, que diga la verdad y que sepa dialogar, que sepa implicar y contar con la participación de todos los profesionales de su organización, que sea capaz de establecer relaciones sólidas y se sienta responsable del bien común”.
¿En qué quiero distinguirme?
Dentro del cultivo de la reputación, cada universidad puede ofrecer algo diferencial, que la hace distinta. Por eso, según apuntó Pilar Lostao, la universidad “tiene que tener clara su respuesta a las preguntas: ¿qué me da más valor?, ¿en qué quiero distinguirme?, ¿cuáles son los intangibles más importantes de mi universidad?, ¿qué hago para cultivarlos?”
También Concepción Naval sostuvo que “es vital ser excelentes en algo propio de la universidad en cuestión. No se puede ser excelentes en todo. Hay que contar con un proyecto realmente relacionado con la identidad y misión de la institución, con la que se pueda construir una marca”. Un criterio compartido por Mark Sudbury, director de Comunicación de University College London (UCL), quien afirmó que “la clave para tu reputación es vincularla con aquello en lo que es buena tu institución”.
La diferenciación, a veces difícil con sistemas de clasificación muy estandarizados, es necesaria aún más en el contexto global en el que nos encontramos. La misma tendencia a la comparación está haciendo que la universidad norteamericana se convierta en el modelo al que tratan de imitar las otras en su oferta de programas. Esta convergencia facilita la equiparación de los títulos entre los diferentes países, pero también puede anular la diversidad entre universidades.
Al final, no se trata de ganar el título de la liga de universidades. El ideal es que cada universidad descubra su modo de ser excelente y que así atraiga a los profesores y alumnos dispuestos a compartir su proyecto.